Comment choisir un convoyeur pour le conditionnement pharmaceutique et médical ? 5 idées reçues à dépasser

Idée reçue 1 : Ce n’est qu’un simple convoyeur, son impact sur l’efficacité globale ou la cadence de la ligne est minime.

Détrompez-vous ! Prenons l’analogie du corps humain. Le cœur, le cerveau et les reins sont tous importants, mais les artères et les veines le sont tout autant. Imaginez l’impact de caillots dans les artères pouvant entraîner des problèmes cardiaques ou des AVC ? Il peut se produire un phénomène similaire à un niveau micro sur une ligne de production : des convoyeurs inadaptés nuisent à l’efficacité et au Taux de Rendement Synthétique (TRS / OEE) sans même que l’on s’en rende compte. Parfois, le problème vient du convoyeur lui-même, mal dimensionné lors de l’implantation de la ligne, avec notamment une capacité d’accumulation inadaptée. Dans d’autres cas, il peut s’agir de flux de matériaux mal conçus, d’une affectation non optimale des opérateurs et, enfin, de la qualité intrinsèque du convoyeur.

La solution consiste à concevoir une implantation de production optimale avec des équipements de transfert de haute qualité, incluant des longueurs de convoyage et des zones d’accumulation idéales, réglées aux bonnes vitesses. La qualité du convoyeur et le dimensionnement précis de la zone tampon entre une blistereuse et une encartonneuse sont tout aussi critiques que la qualité et l’efficacité de ces machines elles-mêmes. Le frottement entre la chaîne de convoyage et la sole de glissement, le nombre de moteurs utilisés sur la ligne ou le temps moyen entre les pannes (MTBF) des composants sont autant de paramètres cruciaux. Si vous souhaitez minimiser les rebuts dus à la pression d’accumulation, réduire les micro-arrêts et garantir aux consommateurs des produits exempts de tout défaut esthétique, vous devez installer une ligne de convoyage optimisée et correctement configurée. Les experts en systèmes de transfert, forts de leurs années d’expérience et équipés de nouvelles solutions de simulation numérique, peuvent vous aider à garantir que la ligne est conçue selon vos spécifications et parfaitement adaptée à votre application.

Les experts en systèmes de transfert, forts de leurs années d’expérience et équipés de nouvelles solutions de simulation numérique, peuvent vous aider à garantir que la ligne est conçue selon vos spécifications et parfaitement adaptée à votre application.

Idée reçue 2 : J’ai juste besoin d’un petit tampon en cas de débordement, ou je n’en ai pas besoin du tout car c’est un gaspillage d’espace au sol et de capital.

Si une ligne de production subit trop de pression en raison de l’absence de zone tampon, les produits sont écrasés, éjectés de la ligne ou se bloquent tout simplement, ce qui entraîne de fréquents temps d’arrêt. Il en résulte une perte de temps pour ramasser les produits après le blocage, nettoyer et redémarrer la ligne. Le processus se répète, entraînant inévitablement une baisse du TRS.

À l’inverse, lorsque la ligne manque de pression ou présente une pression d’écoulement trop faible en raison d’une accumulation excessive, les machines ne sont pas alimentées correctement. Les utilisateurs finaux verront alors les performances de leurs machines osciller comme une courbe sinusoïdale. Répété sur des jours, des semaines et des années d’exploitation, ce phénomène peut amputer le résultat d’exploitation de plusieurs points de pourcentage.

La quantité optimale d’accumulation doit être déterminée en fonction de la vitesse de la ligne, de l’espace au sol disponible, des exigences de cadence de production et du TRS cible. Cette accumulation peut prendre diverses formes et volumes selon son emplacement dans le processus de production. Il peut s’agir de sections supplémentaires de convoyeurs au sol ou aériens, de tables d’accumulation horizontales, de convoyeurs alpins ou en spirale. Mais il est impératif de disposer d’une accumulation optimisée entre les postes machines critiques.

Idée reçue 3 : Un simple calcul du retour sur investissement (ROI) ou du délai de récupération suffit pour valider le choix de la plupart des lignes de convoyage.

Il est courant de calculer le délai de ROI en fonction de l’investissement initial du projet, du bénéfice net annuel attendu (grâce à l’amélioration de l’efficacité, de la cadence ou à la réaffectation de la main-d’œuvre), et de déterminer le nombre d’années nécessaires pour amortir l’investissement. Ce que l’on oublie souvent d’évaluer, c’est le coût des maintenances fréquentes, le remplacement des pièces d’usure suite à des pannes prématurées, l’impact sur la productivité des opérateurs/techniciens dû à un équipement de mauvaise qualité, ou encore le temps passé par les achats, la logistique et l’ingénierie à résoudre ces problèmes au lieu de se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée. Ces coûts cachés sont absorbés dans le budget de maintenance annuel et ne sont pas déduits du bénéfice net généré par cette ligne de convoyage spécifique, ce qui fausse le « véritable ROI ».

Ainsi, pour prendre une décision d’achat de biens d’équipement fondée sur des données tangibles, commencez par évaluer la durée de vie réelle du convoyeur (et non celle annoncée sur le papier). Il est primordial d’intégrer le TRS, l’efficacité de la ligne de transfert, la cadence et l’efficacité globale. Le TRS se concentre sur l’efficacité de l’équipement (temps de fonctionnement disponible, temps net compte tenu des pertes de vitesse, et pourcentage de produits conformes), qui est directement liée à la qualité du convoyeur et de ses composants. L’efficacité de la ligne de convoyage évalue l’efficacité globale en tenant compte de la main-d’œuvre et des ressources utilisées, fortement impactées par la conception optimale de la ligne. Une attention particulière doit également être portée au flux de matériaux et à l’ergonomie pour les opérateurs. La cadence, quant à elle, est déterminée par les volumes produits dans un laps de temps donné.

Si le TRS est votre seul critère, vous risquez d’ignorer la consommation imprévue de main-d’œuvre et de matériaux par la ligne (combien d’heures sont nécessaires pour réparer ou éliminer les goulots d’étranglement ?). De même, la cadence seule ne reflète pas l’impact des performances du convoyeur ou des ressources mobilisées. La décision doit donc reposer sur une combinaison de tous ces facteurs.

Prenons un processus décisionnel hypothétique pour un fabricant du secteur médical. Supposons que la ligne de convoyage du Fournisseur A coûte 1 M€ avec une durée de vie de dix ans, et que celle du Fournisseur B coûte 875 000 € avec une durée de vie de six ans. Supposons que le convoyeur A offre une cadence supérieure de 3 % à celle du convoyeur B, mais qu’il affiche également un TRS supérieur de quelques points, prouvant sa haute qualité et sa conception soignée. Supposons enfin une meilleure efficacité de ligne pour A, signifiant que sa ligne consomme moins de main-d’œuvre et de consommables grâce à une réduction des temps d’arrêt, des goulots d’étranglement et de la maintenance.

Dans ce scénario, avec un ROI apparent d’environ quatre ans pour les deux et une différence de prix initiale de 125 000 €, le Fournisseur B semble plus attractif au premier abord. Mais sur le long terme, le Fournisseur A s’avère être le choix le plus judicieux grâce aux économies générées par son efficacité supérieure. Il est donc crucial de ne prendre des décisions d’achat qu’après une analyse approfondie, dépassant le simple ROI et le coût d’acquisition.

Idée reçue 4 : Il n’est pas nécessaire d’impliquer conjointement les achats et l’ingénierie/production pour « juste un convoyeur ».

Les services achats sont généralement incités à réduire les coûts et à investir dans des équipements économiques, tandis que la production et la gestion de projet visent la qualité, la cadence et le résultat d’exploitation net. Bien souvent, les achats ont le dernier mot au sein des grandes entreprises industrielles, ce qui peut conduire à privilégier des équipements à bas coût pour répondre à des objectifs à court terme, au détriment du taux de rentabilité interne sur le long terme.

En reprenant l’exemple du Mythe 3, un service achats pourrait opter pour le Fournisseur B sur la seule base du ROI initial et du prix d’achat, bien que le Fournisseur A soit plus rentable à long terme. Cette situation découle souvent d’un manque de processus décisionnel collaboratif entre les achats et la production, ou d’une méconnaissance des coûts cachés (TRS réel inférieur, moindre efficacité) et des critères qualitatifs (modularité, valeur de revente/récupération). En choisissant le Fournisseur B, l’entreprise aurait pu perdre plus d’un million de dollars sur l’ensemble du cycle de vie de la ligne.

Pour éviter cet écueil, les industriels doivent mettre en place un processus garantissant une communication et une collaboration fluides entre toutes les parties prenantes (achats, gestion de projets d’investissement, direction d’usine). Il est également recommandé de consulter d’autres clients sur le marché pour vérifier la véracité des affirmations des fabricants de convoyeurs (qualité, TRS, etc.) par rapport à la réalité du terrain. Cette démarche permet d’établir une analyse précise du bénéfice net d’exploitation sur toute la durée de vie de la ligne. En alignant les équipes et en utilisant les bons outils d’aide à la décision, les fabricants peuvent maximiser leur rentabilité et s’épargner de lourds problèmes opérationnels post-achat.

Idée reçue 5 : Nous travaillons depuis toujours avec un ou deux grands fournisseurs historiques, tout semble bien fonctionner, il est donc inutile de se diversifier.

Le risque majeur de se limiter exclusivement à un ou deux fournisseurs de systèmes de transfert est de créer un point de défaillance unique face à la volatilité de la chaîne d’approvisionnement mondiale ou aux embargos commerciaux. Cela expose également l’entreprise à une perte soudaine de support de qualité (ingénierie d’application, SAV, support technique), notamment si le fournisseur subit une forte rotation de personnel suite à une fusion-acquisition. Le fabricant peut alors se retrouver prisonnier, avec un stock excédentaire dédié à un seul fournisseur et aucun levier de négociation. C’est également le risque de passer à côté d’innovations majeures et d’améliorations continues exploitées par la concurrence. Il s’agit d’une pente glissante qui prend de court de nombreux industriels de la santé.

Pour pallier ces risques, il est recommandé de mettre en place une stratégie de diversification en intégrant de nouveaux fournisseurs de convoyeurs reconnus pour leur haute qualité, avec lesquels vous n’avez pas encore collaboré. Optez pour des investissements permettant de diversifier vos équipements avec au moins deux à trois fournisseurs distincts. Vous vous prémunirez ainsi contre les aléas de la chaîne d’approvisionnement ou les échecs de fusions-acquisitions. En s’ouvrant à divers fournisseurs fiables, les industriels du secteur pharmaceutique et médical accèdent à de meilleures conceptions de lignes, à de l’innovation et à une amélioration continue – précisément ce dont ils ont besoin pour fiabiliser leur production et accroître leur résultat d’exploitation.

Il est crucial de ne prendre des décisions d’achat qu’après une analyse approfondie, dépassant le simple ROI et le coût d’acquisition.

Article paru initialement dans Pharmaceutical Processing World